Em viagem à China e aos Estados Unidos, ambas com um grupo de executivos de várias empresas brasileiras e de alguns professores da USP, fiquei impressionado com a qualidade do planejamento que o Partido Comunista da China tem implantado, permitindo o crescimento médio da ordem de 10% ao ano daquela economia. Igualmente, empresas instaladas nos Estados Unidos, como a Nissan, a FedEx e a Jack Daniels, têm se valido de técnicas modernas de gestão na busca de resultados. Assim, resolvi escrever este artigo sobre planejamento que pode servir para a reflexão dos dirigentes de hospitais brasileiros, sobretudo para aqueles que passam por algumas dificuldades e precisam revisitar alguns princípios básicos da administração.
O Hospital é uma organização complexa que necessita produzir serviços com perceptível qualidade técnica. Para tanto, exige uma equipe de profissionais com alta performance de desempenho, fornecedores de alto padrão e de gestão que garanta atração e retenção de talentos, clientes satisfeitos, geração de valor e de lucros compatíveis com os investimentos realizados. Assim, o desenvolvimento de processos, a infra-estrutura, as tecnologias e as relações de mercado precisam estar amparadas por um sólido planejamento.
O planejamento não é um exercício de futurologia, nem a simples projeção de dados passados, mas, sim, um processo contínuo de aprendizado que busca reduzir as incertezas do futuro com a maior margem de segurança possível. Em outras palavras, é um processo formal de decisões antecipadas, tendo em vista o desvio de obstáculos e a busca de oportunidades; algo vivo, sistemático, com freqüentes correções de rotas e realinhamentos. A isto podemos conceituar como Planejamento Estratégico, ou seja, o conjunto de decisões e de processos que busca o melhor desempenho da organização hospitalar, considerando todas as variáveis internas e do meio ambiente envolvidas, incluindo concorrentes e governo, através de um comportamento pro-ativo na busca de desvendar e/ ou escrever o futuro.
Num ambiente de grande velocidade de mutação, o hospital não pode caminhar às cegas, sem missão, visão, valores e objetivos estratégicos que se transformem em planos de ações, com várias metas que possuam datas fatais, que sejam mensuráveis (indicadores), que representem desafios negociados para todo o corpo gerencial, e que, ao mesmo tempo, sejam simples, claras e convergentes.
Neste cenário de administração profissional é que Robert Kaplan e David Norton trouxeram para o mundo corporativo o Balanced Scorecard (BSC) (KAPLAN; NORTON, 2004), que nada mais é que uma boa ferramenta para colocar uma estratégia em ação, ou seja, cria um sistema gerencial que permite à organização implementar, divulgar e gerenciar suas estratégias. Na verdade, eles transformaram o velho e bom planejamento estratégico em técnicas baseadas na realidade atual.
Em 2002, como Coordenador Científico do Congresso Brasileiro de Administração Hospitalar, ADH (evento anual que ocorre durante a HOSPITALAR, que é a maior feira de negócios da área), tive a oportunidade de trazer a professora Rita Garcia para ministrar um curso pré-congresso, com a finalidade de ensinar a aplicabilidade dessa técnica ao seguimento hospitalar brasileiro. Dois dos bons exemplos a aplicar esta técnica de gestão são os Hospitais 9 de Julho e o Nossa Senhora de Lourdes (HNSL), ambos de São Paulo, onde, hoje, como Conselheiro do 9 de Julho e executivo do HNSL, posso atestar sua eficácia. Em 2003, ainda revestido da função de Coordenador da ADH, convidei o Professor Armando Gonçalves para proferir importante palestra sobre o mesmo tema, quando estiveram presentes mais de quatrocentos convidados, de todas as partes do país.
O grande desafio, na verdade, não é apenas conhecer a ferramenta, mas, sobretudo, ter uma estratégia e uma visão de futuro. O BSC esclarece e obtém consenso em relação à estratégia, comunicando-a por toda empresa, alinhando as metas departamentais e pessoais, além de associar objetivos com metas de longo prazo e orçamentos anuais. Ainda mais: identifica e alinha iniciativas, ao longo do tempo, realizando revisões periódicas e sistemáticas, obtendo feedback para aprofundar o conhecimento da estratégia e aperfeiçoá-la.
Os hospitais precisam aprender a criar valor e a medir performance a partir das perspectivas financeiras dos clientes, dos processos internos e do aprendizado e crescimento (funcionários, projetos e infra-estrutura). Precisam aprender a criar ativos intangíveis, como: marca, carteira de clientes, corpo clínico, diferencial de qualidade em certos nichos, habilidades dos empregados, TI, tecnologia médica, cultura corporativa, valores, etc. Segundo análise das 500 empresas do índice Standard & Poor, por Brauch Lev, hoje, 80% do valor das empresas são ativos intangíveis contra apenas 38% em 1982. Logo, a importância de um planejamento que cria ativos intangíveis passa a ser uma resposta corporativa de sobrevivência no mundo atual.
Mensurar o valor dos ativos intangíveis, porém, não é tarefa fácil. Há uma relação indireta de causa e efeito, e a pergunta é sempre a mesma: como posso afirmar que aumentei receitas, por exemplo, por ter dado mais treinamento e ampliado a qualidade a partir da acreditação? Esta não é uma relação simples, mas é justamente o que se consegue a partir das perspectivas cruzadas, que já mencionei acima: financeiras, clientes, processos e aprendizagem e crescimento. São elas que nos conduzem à visão de futuro.
Ora, se estratégia é uma corrida organizada para se chegar a uma posição ideal, exclusiva e valiosa, envolvendo um conjunto diferente de atividades, é, também, efetuar os tradeoffs, ou seja, escolher o que não fazer. Estarei no mercado de psiquiatria? De maternidade? De cirurgia cardíaca? De trauma? De oncologia? Estes são alguns exemplos de tradeoffs que os hospitais podem fazer para não mirarem em tudo e não acertarem em nada.
Sabendo a estratégia e seus tradeoffs, todo hospital precisa descrever seus fatores críticos de sucesso, ou seja, se perguntar constantemente: quais são as competências necessárias e essenciais que a empresa deve ter para atingir os objetivos estratégicos? Em que competências o hospital vai se dedicar para realizar seus objetivos estratégicos?
O Hospital 9 de Julho, que é modelo de gestão e qualidade no país, após um diagnóstico profissional, definiu sua missão, valores e visão de futuro, apresentando seus objetivos estratégicos e fatores críticos de sucesso (como maximizar a eficiência dos processos e assegurar a qualidade dos serviços etc). Criou indicadores que são medidos mensalmente por uma ferramenta específica de TI, onde metas são alinhadas em um plano de ação que faz as co-relações necessárias, permitindo acompanhamento e revisões periódicas. Igualmente, o Hospital Nossa Senhora de Lourdes tem progredido com o seu programa de BSC, expandindo, agora, para as demais doze unidades de negócio do grupo, inclusive com um moderno software de controle desta ferramenta. Assim, cada instituição pode analisar seu ambiente, definir seu negócio, sua visão de futuro, definir seus objetivos estratégicos e seus fatores críticos de sucesso, implementar indicadores, acompanhar as metas dentro de um plano de ação e fazer sua gestão, com um amplo programa de comunicação, para todos os níveis de estrutura, o que permitirá uma perfeita conexão e alinhamento com os envolvidos.
Algumas armadilhas, entretanto, podem fazer o BSC não funcionar. Estas colocam em risco todo um trabalho técnico, caso não sejam detectadas ainda na sua implantação. Exemplos:
• Não envolvimento da alta hierarquia;
• Iniciar a implantação pela definição dos indicadores;
• Não ter o controle como objetivo, mas o processo;
• Processo de elaboração muito longo;
• Não compartilhamento do processo com todos os profissionais da organização;
• Ter um processo estático;
• Interpretar o BSC apenas como um quadro de indicadores.
O comprometimento e o entendimento dos funcionários – e não apenas da gerência – em relação à estratégia são muito importantes para o sucesso do plano. Os executivos também devem dedicar muitas horas na sua discussão (sem perderem a praticidade na resolução de problemas do dia-a-dia), e o orçamento estar associado a um plano de ação alinhado com a estratégia. Em resumo, o hospital deve ter vários objetivos ou temas estratégicos. Toma-se cada um deles e, a partir de um objetivo, cria-se um fator crítico de sucesso, algumas metas, alguns indicadores e muitas iniciativas gerenciais. Na verdade, o BSC descreverá como o planejamento será executado em cada uma das quatro perspectivas: finanças, clientes, processos de aprendizagem e crescimento, apoiado por um sistema de informação, por controles e por orçamentos.
É importante destacar que os processos operacionais e os investimentos da empresa devem ser direcionados para suportar os planos de ação definidos e as metas vinculadas ao sistema de remuneração do hospital. Eventuais revisões devem ser comunicadas para o realinhamento de toda estrutura, sob risco de se ter pessoas remando para o sul e outras para o norte.
É claro que não devemos cobrar, em curto prazo, os mesmos resultados que países como a China e os Estados Unidos estão colhendo, mas devemos, sim, ter estes países como exemplos da utilização do planejamento para o crescimento, e o BSC, como uma ferramenta atual, pode ajudar na saúde de nossas organizações hospitalares.
REFERÊNCIAS
CORREA, Henrique L.; CAON, Mauro. Gestão de Serviços Serviços. São Paulo: Atlas, 2002.
KAPLAN, Robert S.; NORTON, David P. Kaplan e Norton na prática . São Paulo: Elsevier, 2004
HAMEL, G.; PRAHALAD, C. K. Competing for the future. Boston: HBRP, 1994.
KAPLAN, Robert. Organização orientada para a estratégia . São Paulo: Elsevier, 2000;
KAPLAN, Robert. Mapas estratégicos Balanced Scorecard. São Paulo: Elsevier, 2004;
KOTLER, Phillip; ARMSTRONG, Gary. Administração de marketing: a edição do novo milênio. São Paulo: Futura, 2000.
KOTLER, Phillip. Marketing para o século XXI: como criar, conquistar e dominar mercados. São Paulo: Futura, 1999.
SHAPIRO, Benson P.; RANGAN; V. Kasturi; MORIARTY, Rowland T.; ROSS, Elliot B. Manage Customers for Profits (not just sales), Harvard Business Review, v. 65, set/out, p.101-08, 1987.
José Cléber do Nascimento Costa é Mestre em Administração pela Universidade Mackenzie e Vice- Presidente para Gestão Administrativa da ABDEH.